Статьи
25 мая 2017 16:00
Смена парадигмы в управлении контакт-центрами: от сокращения издержек к клиентскому опыту
Операционная модель деятельности контакт-центров год от года совершенствуется, показывая возрастающий уровень зрелости индустрии дистанционного обслуживания клиентов, продаж и маркетинга. Вместе с тем, прогресс в нашей индустрии уже не поспевает за растущими ожиданиями клиентов, и мы уже перестаем удивлять наших клиентов нашими возможностями, как это было полтора десятка лет назад на заре IP революции сервисов. Изменения внутри нашей индустрии происходят слишком медленно, в то время как окружающий мир меняется на глазах. Во многих случаях наблюдается увеличение разрыва между ожиданиями клиентов и уровнем, качеством сервиса, которые они получают. Особенно это касается новых цифровых каналов доступа и сервисов, которые в спешке их реализации ещё не достигли своего потенциального уровня.
Как показывают результаты Глобального Бенчмаркингового Исследования контактных центров в России и странах региона, опубликованные в ежегодном аналитическом отчете Национальной Ассоциации Контактных Центров (4 издание 2016/2017), большую озабоченность вызывает тот факт, что показатели, используемые внутри контакт-центров, особенно при определении целей операторам, всё ещё формируются вокруг традиционных критериев продуктивности, затрат и качества. Клиентский опыт (CX) оказался лишь на пятой строчке, а индекс потребительской лояльности (NPS®) – на восьмой.
Это при том, что мы близки к тому моменту, когда цифровые каналы доступа превзойдут по объему трафика голосовые в общем количестве взаимодействий. Эти результаты говорят о неоднозначных успехах контакт-центров в адаптации к новым реалиям и плодам происходящей цифровой революции и требованиям к омниканальности сервиса.
Обратите внимание, среднее время обработки контактов (AHT) всё ещё рассматривается как более важный показатель для операторов КЦ, чем степень удовлетворённости клиентов или CX, при том что руководители КЦ и предприятий, в целом, высоко оценивают влияние CX на выручку и прибыль организации, а контактные центры продолжают нацеливать своих операторов на продуктивность и AHT, вместо того, чтобы убедиться, что проблемы клиентов были решены и клиенты остались довольны. До тех пор, пока будет сохраняться эта несогласованность между стратегическими целями организации и операционными целями сотрудников контакт-центров, ликвидация разрыва будет невозможна. Сотрудникам проще и удобнее делать то, что им уже хорошо знакомо, особенно в эпоху перемен. Реакции контактных центров действительно напоминают поведение людей, с тем же стремлением следовать привычкам, когда мир вокруг меняется – как во время перехода к CX-ориентированному и омниканальному миру сервиса. Когда ситуация осложняется, мы делаем шаг назад, к тому, что нам хорошо знакомо и комфортно. Руководители могут сколько угодно говорить о CX, но если этой идеей не охвачена вся компания, то контактному центру будет проще сфокусироваться на большей продуктивности и эффективности, потому что это им понятно, измеряемо и уже хорошо знакомо. Измерять качество обслуживания вопреки мнению людей неудобно и тяжело. Но этот дискомфорт и руководителям предприятий, и руководству контактных центров вместе с менеджерами и операторами, необходимо преодолеть и принять CX как основной показатель успеха. Простой отправной точкой является согласование операционных целей контактного центра и стратегических целей компании.
Интересно также обратить внимание на то, что, когда дело доходит до перехода к цифровым технологиям обслуживания, слишком многие контакт-центры забывают об уроках, полученных в процессе оптимизации голосового взаимодействия с клиентами. Как если бы цифровые каналы рассматривались как отдельная задача, несмотря на то, что и цифровыми, и голосовыми каналами пользуются одни и те же клиенты. Омниканальность может быть той целью, к которой мы движемся, с точки зрения технологий, но контактные центры чрезвычайно далеки от того, чтобы обеспечивать одинаковый, консистентный опыт взаимодействия клиентов с компанией по всем каналам доступа.
«Компании признают, что аналитика, или, по крайней мере, консистентное, единое видение клиента, являются ключом к максимально эффективному применению омниканальности», - считает Джордж Тодд, директор, BPO "Merchants", контакт-центра компании Dimension Data.
Один фактор, который только начинает оказывать влияние на контакт-центры по всему миру, но в будущем должен стать самым большим изменением в индустрии, включая, несомненно и Россию, – это признание контакт-центрами связи между вовлечённостью, счастьем сотрудников и счастьем клиентов. Показатель eNPS® (лояльность сотрудников) уже находит все большее применение в контакт-центрах. «Признание того, что демотивированный и разобщённый персонал первой линии не может предоставить тот уровень сервиса, какой нужен сегодняшнему клиенту – это огромный сдвиг», - утверждает Джордж Тодд в аналитическом отчете Глобального Бенчмаркингового Исследования Dimension Data, проведенного по всему миру. Российское исследование, проведенное НАКЦ, подтверждает слова международного эксперта - так, уже 2% российских контакт-центров измеряют этот показатель и устанавливают по нему целевые значения.
Улучшение показателей работы контактных центров больше не может происходить за счёт ужесточения контроля со стороны менеджеров, супервизоров, завышения целей и методов кнута и пряника. Сейчас улучшения происходят только за счёт того, что заинтересованные и лояльные операторы хотят предоставить своим клиентам наилучший сервис, видят в себе достаточную компетенцию для этого и наделены достаточными полномочиями.
Тренды, которые мы не должны упускать из вида или игнорировать
С помощью технологий для контактных центров и аналитических инструментов, уже доступных сегодня, можно делать вещи, о которых пять лет назад мы могли только мечтать. Продолжая использовать ту же технологическую базу, что и пять лет назад, вы никогда не будете соответствовать ожиданиям своих клиентов. И очень вероятно, что ваши конкуренты не преминут этим воспользоваться. Неважно, как хороши вы в рамках старых технологий - вы не сможете конкурировать с теми, кто будет использовать всю мощь технологий, доступных сегодня. Помните, что скорость перемен возрастает, и модели, опирающиеся на традиционные технологии, всегда будут лишь краткосрочным решением.
Технологии и оборудование для обустройства рабочего пространства, улучшения условий труда, производственной среды и охраны здоровья за последние несколько лет развились чрезвычайно сильно, и эта тенденция не замедляется. При этом большинство контактных центров с точки зрения условий труда для их сотрудников идентичны тем, что были 10 или даже 20 лет назад. Однако тренд на изменения в этой области очень хорошо просматривается по всему миру. Многие передовые контакт-центры, особенно в развитых экономиках, очень хорошо начинают понимать, что в основе следующей революции контактных центров, которую повлечёт за собой нынешняя технологическая революция, будет лежать эффективная производственная среда, дизайн и охрана здоровья.
«Следуя этому тренду уже сейчас, вы можете получить преимущество над конкурентами», - подтверждает этот вывод мнение Джорджа Тодда, директора BPO "Merchants" - контакт-центра компании Dimension Data.
Как эти тренды могут влиять на операционные модели контакт-центров?
Операционные модели контактных центров в течение очень долгого времени были сфокусированы на использовании детализированной информации для повышения производительности и эффективности, особенно что касается работы операторов контактных центров. В настоящее время все технологические тенденции строятся вокруг огромных объёмов детализированной информации на уровне клиентов и мощных аналитических инструментов для прогнозирования поведения или запросов клиентов. «Очевидно, что для процветания в новую, цифровую эру необходимы эволюционные и даже революционные изменения в том, как мы проектируем, строим и управляем деятельностью контактных центров. Время, когда можно было за несколько дней обучить операторов контакт-центров быстрому и точному выполнению основных обязанностей, практически ушло. Каналы самообслуживания и автоматизированные либо проактивные сервисы положили этому конец», - считает Джордж Тодд.
В центрах решения проблем клиентов будущего будут работать высококвалифицированные и компетентные специалисты с доступом к мощным технологиям, предлагая клиентам множество каналов доступа, чтобы решать их сложные проблемы. В этих центрах также будет больше аналитиков, которые помогут максимально эффективно использовать технологические возможности, чтобы устранять проблемные точки взаимодействия
Что мы должны изменить в процессах операционного управления КЦ?
Грядущие изменения носят столь же революционный, сколь и эволюционный характер. «Большинство подходов к управлению КЦ в последнее десятилетие было сфокусировано на том, чтобы сделать операционную модель более продуктивной и эффективной за счёт снижения затрат, и получения большей ценности и отдачи от операторов первой линии. Эти сотрудники были единицами ресурса, использование которого необходимо было максимизировать», - считает Джордж Тодд.
Однако, если нам нужны вовлечённость сотрудников, преданность делу, способность решать проблемы, эмпатия, ответственность, добросовестность и так далее, то управление сотрудниками как ресурсом просто не работает.
«Сегодня в управлении персоналом важны умение повести за собой, поддержка, создание правильного эмоционального и физического окружения, содействие нашим сотрудникам, выражающееся в устранении препятствий и поощрении инициативности и самостоятельности», - утверждает Джордж Тодд.
Нельзя за один шаг переключиться со старого подхода на новый и ожидать немедленного успеха. Многие сотрудники наших контакт-центров воспитаны и прочно укоренены в старом подходе. Успешное руководство и претворение в жизнь этих изменений должно проходить без слишком резких, с поведенческой точки зрения, шагов.
Краткое резюме
В большинстве случаев клиенты хотят получить положительный опыт взаимодействия с вовлечённым сотрудником компании, который позволит им почувствовать, что их ценят, и без лишних усилий решит их вопрос, обращение. При правильной организации процесса обслуживания это отразится на высоких показателях CX и степени удовлетворённости клиентов. Облегчите своим сотрудникам возможность предоставлять сервис такого рода. Клиентский опыт должен быть приоритетом номер один для руководителя каждого контактного центра.
Мощная тенденция развития цифровых каналов не ослабевает, и скоро они обгонят голосовые каналы взаимодействия. Эти каналы больше нельзя рассматривать, как пилотные или побочные проекты. Они должны применяться с той же эффективностью, профессионализмом и, что важно, ответственностью, которой мы достигли в работе с голосовыми каналами в последние 20 лет.
Технологии уже положили начало революции в деятельности контактных центров. Если они ещё не преобразили работу вашего контакт-центра, значит, вам нужно составить план того, как это будет происходить. Если вы не разработаете и не воплотите такой план в жизнь, в скором времени ваше направление (или должность), или даже вся организация, может прекратить своё существование.
ЗАКАЖИТЕ ПОЛНУЮ ВЕРСИЮ АНАЛИТИЧЕСКОГО ОТЧЕТА
"ОПЕРАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В КОНТАКТНЫХ ЦЕНТРАХ"
28 страниц, 10 рисунков и диаграмм, 3 таблицы
Стоимость 4.900 руб.
