Единый процесс взыскания просроченной задолженности по-своему уникален для банковской отрасли.

Потому что он многогранный:

Во-первых, в рамках стратегии работы с клиентом объединяются этапы контакт-центра, региональное, судебное и роботизированное взыскание.

Во-вторых, взыскание не терпит простоев и потерь, так как с каждым днём задолженность становится старше и ее сложнее вернуть.

В-третьих, процесс требует большого объема межведомственных взаимодействий, как внешних, так и внутренних.

Поэтому, чтобы получить синергию от централизации процессов, персонала и управления – нужна сильная команда и технологическая основа.

В Альфа-Банке, по классике жанра, процесс был децентрализован по подразделения и по системам, и даже по организациям.

Что было:

1. 4 CRM системы. 3 из них не поддерживались
2. Старый автодайлер
3. Нет мобильного приложения
4. Слабые аналитические инструменты
5. 1 из 3 площадок контакт-центров и 50 региональных офисов в сети дочерней организации

К тому времени, а это был конец 2019 года, у Руководства Банка серьезно созрел запрос к повышению эффективности и централизации управления.

Новая команда вышла. Аудит проведен. Рукава закатаны.

С этого момента начинается наша история о «большой стройке» под названием «Единый Collection» (иногда будем называть ее «программой»)

Цель – стать лучшим взысканием на рынке: операционным и технологическим.

В данной номинации расскажем о пути к технологическому лидерству.

Задачи стояли такие:

1. Перевести все этапы, процессы, персонал в одну систему;
2. Все рабочие места завести в сеть Банка;
3. Внедрить современную систему принятия решений с поддержкой ML-моделей;
4. Обеспечить актуальную технологическую архитектуру;
5. Внедрить функциональное мобильное приложение, заменяющее офис;
6. Внедрить эффективную систему автообзвона, в том числе систему управления трафиком;
7. Обеспечить возможность развития собственными силами;
8. Достичь высокого уровня информационной безопасности.

И, конечно, как полагается, внедрить эту пятилетнюю программу за три года!

Чтобы не утруждать уважаемого читателя простым перечислением не всегда понятных банковских структурных единиц, всех наших участников сгруппируем и напишем что-нибудь интересное о них:

• Управляющий Комитет программы. Возглавлял Заместитель Председателя Правления, с участниками от всех бизнес-линий Банка, рисков, ИТ. Серьезный бюджет и амбициозный срок, требовал аналогичного контроля и соразмерной помощи.

• Проектная команда (50 сотрудников). Не хватит символов, чтобы раскрыть вопрос о взаимопонимании между проектными командами бизнеса и ИТ. В подтверждение приведем факт, что та же команда за год до окончания программы взяла на себя непрофильный проект и так и делает совместно (Спойлер! Это «База знаний», придем с ней на "Хрустальную гарнитуру" в следующем году).

• Вендор (50 сотрудников). Вендор у нас был с итальянским характером (штаб-квартира) и русской душой (команда внедрения). Он также, как и Банк, хотел сделать лучшую систему, а потом продать ее на рынке, к сожалению, как это часто бывает в длинных проектах, не рассчитал силы. Но проект же ведет взыскание…После ряда серьезных переговоров с итальянской штаб-квартирой, вендор усиливает вдвое команду внедрения, чтобы остаться в сроках, ну и, конечно, без увеличения бюджета для Банка.

• Стейкхолдеры (1000 сотрудников). Контакт-центр, судебное взыскание, региональное взыскание с честью и волей принявшие испытание под название «масштабирование системы». А в авангарде было региональное взыскание, которое проверило стойкость, но уже проектной команды.

Не зря в начале эссе эту программу назвали «стройкой». В программе было желание делать сразу хорошо, не смотря на риски. Но обо всём порядку:

• Систему изначально строили под совместное развитие с вендором. Была создана архитектура, которая была понятна и Банку и вендору. Были большие партнёрские планы, но февраль 2022 внес свои коррективы. Итальянцы решили закрыть офис в РФ и прекратить партнёрство со всеми российскими клиентам. После сложнейших переговоров, когда был риск остаться ни с чем, Альфа-Банк получил право на исходные код, а также взяли команду вендора из российского офиса к себе на работу.

• Система строилась по правилам КЦ, так как важна производительность системы и удобство интерфейса. Лучшие наработки были перенесены на региональное и судебное взыскание, а BPM платформа и интеграционная шина обеспечила внутренние и внешние интеграции, в том числе интеграции с государственными ресурсами (СМЭВ, ФНП, ЕПГУ, Арбитр.ру, Цифровой профиль)

• Телефония и автодозвон. В Альфа-Банке до начала программы стоял старый Avaya APC, логичным было решение переходить на Avaya POM. Внедрений в РФ еще не было, но были технические наработки в банке, поддержка интегратора и вендора. Сложная стратегия перебора номеров не взлетала, никак не выходили на нужную производительность. Доработки нашего ИТ, доработки интегратора, бесплатное обучение всего мониторинга телефонии, встречи с RnD Avaya и тестирование в их лаборатории не давали результата. Полгода поисков, тестов, в том числе в бою, полная переинсталяция системы привела к тому, что за 2 дня до нового года и окончания срока проекта, контакт-центр взыскания полностью перешел на новый дайлер. На тот момент это крупнейшее в мире внедрение Avaya POM для процесса взыскания.

• Определители номеров. Вместе с телефонией была интегрирована система управления трафиков. Это позволило перейти с ежеквартальной смены определителей номеров на ежедневную, еще до того момента, когда эти номера попадут в спам-фильтры и помощники у клиентов. Появилась возможность при массовом обзвоне регионального взыскания подставлять номер персонального сотрудника для возможности связаться напрямую.

• Решая одну из задач программы, а именно, перевод рабочих мест из другой сети в Банк, стоял вопрос: «Какую офисную телефонию переносить?». Там была Cisco, перенести было без проблем и дешевле. Но было решено сделать телефонию, а на ней и запись, и голосовую аналитику – единой для всех рабочих мест взыскания. Так у регионального взыскания появилась Avaya, а вместе с ней несколько крутых возможностей:

1. Объединить все рабочие места регионального взыскания и площадки КЦ в один большой контакт-центр,
2. Сделать персональный дайлер для каждого выездного сотрудника,
3. Управлять трансферами и переводить звонки не только на рабочее место, но при его отсутствии на мобильный.

• При разработке мобильного приложения для регионального взыскания были учтены функциональные требования, а также щепетильное отношение к персональным данным. Поэтому сначала занялись безопасной архитектурой: dmz, внешней шиной, вирусной защитой и шифрованием данных. В итоге пришли к тому, что безопаснее будет закупить телефоны самим, поставить на них защиту и удаленное управление. Получился безопасный удаленный офис регионального взыскания.

• Внимание было уделено и аналитической инфраструктуре. Для пользователей создан конструктор отчетности, который, в том числе может работать через SQL запрос, сразу через интерфейс системы. А для аналитиков интегрированы два сервера. То есть аналитика взыскания может не только онлайн получить любой объём данных, но и отдать их в систему.

Эффективность:

1. Совокупный рост эффективности позднего взыскания на 15%.
2. Совокупный рост эффективности раннего взыскания Cure Rate на 0,5 п.п.
3. Инвестиции за 3 года окупились в 3 раза за один год.

Ключевые метрики:

• Повышена контактность в КЦ ранней просрочки на 3 п.п.
• Повышена производительность регионального взыскания на 20%.
• Повышена производительность контакт-центра на 10%.
• Сокращен срок получения возбуждения исполнительного производства с 4 до 1 месяцев.
• Получения данных из систем банка в режиме Т0.
• Единый уровень технологий контакт-центра масштабирован в 2 раза.
• Система готова держать двухкратную нагрузку относительно текущего банковского портфеля .

В рамках программы трансформации взыскания Альфа-Банка создана лучшая технологическая платформа для взыскания на рынке, которая объединяет все этапы, персонал, типы клиентов (физические лица, юридические лица) и типы продуктов (от кредитных карт и РКО до ипотеки и кредитных линий)