Добрый день, уважаемые члены жюри!

Меня зовут Екатерина Корчагина, я – начальник Управления клиентского сервиса компании ВТБ Лизинг. Моё управление – самое молодое в компании, основано в январе 2021 года и объединило в себе более зрелые, но разрозненные подразделения – продающий Контакт-центр, Службу поддержки клиентов и функцию идентификации действующих Клиентов. За этот год мне удалось из когда-то незнакомых друг с другом сотрудников сформировать команду мечты, команду сплочённых профессионалов своего дела, лучших специалистов и руководителей, знающих о клиентском сервисе всё!

В мои функциональные и должностные обязанности входит:

• Административное управление подразделением из 65 человек, с территориальным размещением 40% в Москве и 60% в Липецке (структура в приложении). Кратко познакомлю Вас с ними:

- Функция pre-sales и прямые (дистанционные) продажи продуктов Автолизинга;

- Обработка и маршрутизация входящего потока обращений по всем каналам связи;

- Работа с жалобами и претензиями Клиентов и поставщиков, запросы государственных и надзорных органов;

- Мониторинг и идентификация действующих Клиентов;

- Контроль и управление качеством сервиса в подразделениях, взаимодействующих с Клиентами;

- Измерение и аналитика клиентского опыта, построение Customer Journey Map;

• Автоматизация и цифровизация клиентского сервиса. Роль Product Owner в проектах внедрения и развития сервиса Личный кабинет Клиента, Мобильного приложения и Автоматизированной системы Contact center.
• Формирование, запуск и адаптация нового направления в Компании – мониторинг и управление клиентской базой (актуализация, категоризация и сегментация).
• Оптимизация действующих бизнес-процессов.

Основная цель моей команды – ежедневное предоставление Клиентам ВТБ Лизинг качественного, быстрого и удобного сервиса.

В достижении целей и стремлении к качественному клиентскому сервису я и моя команда, в первую очередь, руководствуемся основными ценностями группы ВТБ:

• Дорожим Клиентом;
• Работаем в команде;
• Отвечаем за результат;
• Проявляем инициативу;
• Совершенствуемся постоянно.

Всем известно, что удовлетворённый Клиент = лояльный Клиент = долгосрочные взаимовыгодные отношения. Неудовлетворённый Клиент = потерянный Клиент + удар по репутации Компании (публичные негативные отзывы).

Мой ключевой девиз: «Идеальный клиентский сервис – это не идеальная работа без ошибок, а умение своевременно и грамотно эти ошибки исправлять!». Он идеально объясняет основные подходы в работе сервиса, которые мы стремимся поддерживать:

• Регулярная оптимизация и автоматизация процессов для удобства Клиента и соответствия современным реалиям;
• Возможность для Клиента общаться с компетентными сотрудниками Управления клиентского сервиса в любом удобном для него формате;
• Максимальная скорость реакции на любое обращение Клиента;
• Постоянная работа по улучшению качества обслуживания на основе непрерывного сбора обратной связи от Клиента.

Отдельно хочу отметить, что в современном мире «время» является самым ценным и дорогим ресурсом каждого человека, особенно бизнесмена или руководителя среднего/высшего звена (портрет нашего Клиента). Именно поэтому мы уделяем особое внимание срокам ожидания Клиентов в любой точке взаимодействия с нашей Компанией.

Благодаря слаженной работе команды и своевременным правильным решениям, индекс потребительской лояльности NPS в ВТБ Лизинг вырос за год на 5% и составляет 78% - конкурентоспособный показатель в лизинговой отрасли. Не могу не отметить и рост индексов удовлетворённости клиентов: CSI за 2021 год вырос на 2% и составляет 98%, CSAT вырос на 4% и составляет 78%.

KPI на 2021 год по целевым ориентирам Управления клиентского сервиса:

• Потеря звонков на корпоративных телефонах ВТБ Лизинг менее 25%;
• Время ответа на входящий звонок - не более 20 сек;
• Скорость ответа на входящий диалог в online-чате - не более 15 сек;
• Время реакции на входящую потребность в Отделе прямых продаж - не более 30 мин.

Фактические показатели уходящего 2021 года:

• Потеря звонков на корпоративных телефонах ВТБ Лизинг -8,3%;
• Время ответа на входящий звонок – 17 сек;
• Скорость ответа на входящий диалог в online-чате – 13 сек;
• Время реакции на входящую потребность в Отделе прямых продаж - до 15 мин.

Одним из успешных проектов, позволивших превзойти ожидания по KPI, является Личный кабинет Клиента – его регулярное развитие и совершенствование. Благодаря цифровизации ручных процессов и переводу взаимодействия с Клиентом в онлайн пространство удалось значительно снизить нагрузку на телефонию и очередь операторов – в среднем на 20%, а внедрение обучающих роликов и инфослайдов в кабинете позволило снизить нагрузку на онлайн-чат – в среднем на 30-35%. Все больше Клиентов самостоятельно справляются с запросом услуг и получением необходимой информации/документации в онлайн режиме 24/7. На текущий момент 97% Клиентов подключены к Личному кабинету, а пользуются им ежемесячно 35-40% Клиентов.

Успешный проект 2021 года – Автоматизированная система Contact center. Ранее операторы работали с использованием стационарного телефона. Результаты работы велись вручную в excel-таблицах. Поиск какой-либо информации по Клиенту и фиксация его потребностей требовали больших временных затрат. Внедрение новой системы наделило каждого оператора рабочим местом, которое интегрировано с внутренними системами и автоматически показывает оператору всю историю взаимодействия и информацию о Клиенте в течение первых двух секунд диалога. Время реакции и обработки входящих лидов снизилось с нескольких часов до 15 минут. У супервизоров и руководителей появилась возможность работать в динамичной системе отчётности, как по историческим данным, так и с онлайн-дашбордами.

Переход на новую телефонию также позволил нам создать удобный IVR (голосовой помощник), в адаптивных скриптах которого учтена грамотная маршрутизация и распределение очередей. Потери на линии снизились с 38% до 8%. Среднее время ожидания Клиента в очереди снизилось с 2-3 минут до 30-40 секунд.

В совокупности, 65 сотрудников, территориально размещённые в Москве и Липецке, ежедневно предоставляют качественный сервис, следят за уровнем и качеством обслуживания во всех подразделениях, собирают статистику и формируют отчёты для компании численностью ~1800 человек, в портфеле которой ~30 000 Клиентов. По подведённым результатам 1-го полугодия 2021 года моё управление:

• Приняло более 45 000 входящих звонков и совершило более 80 000 исходящих;
• Обработало 20 000 онлайн-чатов;
• Сформировало более 11% нового бизнеса.

По данным American Express Survey, 78% Клиентов не совершают запланированную покупку, если их не устраивает качество клиентского сервиса при обращении в компанию. Мы прикладываем максимальные усилия, наращивая долю повторных Клиентов, чтобы они не только оформляли наши продукты, но и возвращались к нам вновь и вновь.

Мои, реализованные в 2021 году, инициативы:

• Система оформления пропусков для визита в офисы ВТБ лизинг – в Личном кабинете Клиента. Это дистанционный сервис для бронирования времени обслуживания и парковочного места для наших Клиентов.
• Настраиваемая система уведомлений Клиентов обо всех значимых событиях. Мы предлагаем пользователям множественный выбор любых удобных настроек: push, sms, e-mail.
• Автоматическое формирование и моментальное получение справок в Личном кабинете. Каждому Клиенту доступны справки о лизинговой истории, об отсутствии задолженностей и о текущих лизинговых платежах,- в один клик.
• Онлайн-чат на официальном сайте. Теперь Клиенту не обязательно звонить нам либо оставлять заявку, можно получить ответ на любой вопрос онлайн.
• Система статусов Клиентов в CRM-системе. Мы завершаем тестирование категоризации Клиентов по «температуре» взаимодействия с нашей компанией, и присвоению каждому Клиенту цветового индикатора: зелёный (ведётся активная работа с Клиентом), жёлтый (привлекает внимание к Клиенту), красный (требуется срочно обновить взаимодействие) и серый (все допустимые сроки истекли и требуется срочное подключение Управления клиентского сервиса).
• Тайный покупатель. Мы исследуем и измеряем соответствие сотрудников внутренним стандартам, регламентам и ценностям Компании. Наши легенды, используемые в исследовании, позволяют взглянуть на предоставляемый сервис глазами и внешних, и внутренних Клиентов.
• Ежедневное измерение удовлетворённости Клиентов и выявление причин отказов потенциальных Клиентов служит основным инструментом топ-менеджмента Компании для принятия решений в части условий реализации сделок. Минимальные ставки, рекомендованные авансы, регламентные сроки, список и последовательность бизнес- процессов, - всё это и многое другой корректируется на основании данных, полученных в ходе измерения и аналитики клиентского опыта.
• Автоматизированное взаимодействие с банком ВТБ в части двусторонней передачи запросов на внутренние продукты – Кросс-продажи. Банк передаёт нам потребности в лизинговом продукте, мы передаём потребности в банковских продуктах. Минимальные трудозатраты Клиента при наличии потребностей.
• Внедрены и поддерживаются все удобные для Клиента каналы взаимодействия с компанией по любому вопросу: личный визит в офис, звонок и онлайн-чат, почта России и курьерские доставки, электронная почта и мессенджеры (Viber, в ближайшее время будут подключены Telegram и WhatsApp), официальный сайт и личный кабинет, соцсети (Instagram, Vk, Facebook) и отзывы в интернете, в разработке – мобильное приложение.

Клиентоориентированность в моём понимании – это комплекс мер и правил, направленных на упрощение и предоставление максимального комфорта во всех точках соприкосновения. Жизненный цикл сотрудничества с Клиентом нашей Компании состоит из пяти основных этапов:

• Выявление и подтверждение потребности;
• Формирование итогового предложения;
• Оформление сделки;
• Сопровождение Клиента во время действия договора;
• Завершение договора и пост обслуживание.

На каждом этапе возникает необходимость в качественном взаимодействии с Клиентом всеми вовлечёнными сотрудниками Компании. Управление клиентского сервиса обеспечивает обратную связь от Клиентов по качеству взаимодействия, участвует в разрешении любых вопросов и проблем для Клиентов на всех этапах.

Результат такого подхода – доля повторных Клиентов составляет более 50% от нового бизнеса.

Для развития клиентоориентированного подхода мной внедрены и поддерживаются практики оценки качества работы:

• Просьба оценить оператора после каждого диалога в онлайн-чате;
• Автоматизированное уведомление с просьбой оценки и комментария по каждой оказанной услуге в Личном кабинете;
• Ежедневные звонки Клиентам с просьбой пройти опрос и оценить качество работы менеджеров и профильных сотрудников;
• Выборочное прослушивание голосовых диалогов и оценка операторов по чек-листам;
• Регулярные опросы о качестве обслуживания и причинах отказов Клиентов по несостоявшимся сделкам.

Внедрение этих практик снизило количество жалоб практически в 3 раза, а количество реализованных сделок, переданных контактным центром выросло в 2,4 раза. Дополнительно к этому мы приучили Клиентов и сотрудников к положительной обратной связи: ежедневно увеличивается количество положительных отзывов и благодарностей от коллег.

Клиентоориентированность в нашей компании откликается и поддерживается в каждом подразделении. Мы проводим аудит огромного количества обращений бэк-офиса и фронт-офиса и регулярно проводим конференц-коллы с руководителями смежных функций, предоставляем статистику и вместе обсуждаем выявленную проблематику, формируя пути устранения и совершенствования процессов.

Имеющиеся наработки уже позволили нам:

• Сформировать и утвердить Порядок по работе с жалобами на качество обслуживания;
• Актуализировать инструкцию по работе с внешними и внутренними Клиентами;
• Скорректировать матрицу полномочий и принятия решений в части досрочных выкупов;
• Описать и автоматизировать процесс смены даты платежа по договору;
• Реализовать автоматическую процедуру предоставления данных и ПТС/СТС после регистрации транспортного средства;
• Стандартизировать шаблоны ответов Клиентам по всем видам обращений в Компанию;
• Упростить процесс приёма и обработки запросов Клиентов по вопросам начисления пеней и неустоек.

В период локдаунов многие наши Клиенты столкнулись с серьёзными проблемами в ведении бизнеса и нарушениями в платёжной дисциплине. Отстаивая интересы Клиентов, я регулярно подключаю всех руководителей смежных и экспертных подразделений. И каждый раз, совместными усилиями, нам удаётся найти решение для урегулирования ситуации, выходящее за рамки действующих регламентов и процедур: приоритетное рассмотрение сделки/оказание услуги, предоставление индивидуальных условий, премиальное обслуживание, компенсация расходов, реструктуризация графика, заключение дополнительного соглашения и даже возврат предмета лизинга.

Клиентский сервис – это не только работа над мнением и отношением Клиента, но и комплекс ценностей и восприятия бренда. Значительный вклад в этом занимает работа с сотрудниками, которые причастны к взаимодействию с Клиентом на всех этапах.

Я уделяю значительное внимание работе с сотрудниками:

• Регламенты и нормативная документация. Все сотрудники Управления клиентского сервиса своевременно ознакомлены со всеми изменениями в специфике бизнеса и деятельности Компании.
• Внутренние инструкции, скрипты и чек-листы. По каждому направлению и подразделению сформированы инструкции, памятки, обучающие презентации и видеоролики. Каждая команда операторов придерживается критериев скрипта, оставаясь при этом живыми людьми. Наше основное правило – свободный скрипт. Мы слушаем и слышим клиента, гибко подстраиваясь под любой диалог.
• Регулярное предоставление обратной связи по работе сотрудников со стороны непосредственного руководителя и еженедельные встречи-статусы по поставленным задачам;
• Регулярное подведение итогов и ежеквартальный town-hall по вопросам сервиса: доклад о проделанной работе, постановка новых целей и живое общение в формате вопрос-ответ;
• Корпоративная культура. Курсы, конференции, конкурсы – активное участие нашего управления в корпоративной жизни Компании.

Следуя последним практикам и тенденциям рынка, в нашей Компании проводятся ежегодные опросы о вовлеченности сотрудников. В этом году Компания ВТБ Лизинг показала лучший результат в группе ВТБ – 96% сотрудников прошли опрос о вовлеченности. Если говорить об Управлении клиентского сервиса – его прошли практически 100% сотрудников.

Кроме того, в моем подразделении активно используется вовлечение сотрудников в разработку изменений и улучшений. Я уверена, что сотрудники любого уровня могут быть проводниками к идеальному клиентскому сервису. Например, при формировании бэк-лога для развития Личного кабинета Клиента и автоматизированной системы Contact Center, я регулярно провожу опрос сотрудников: что и как именно они хотели бы изменить и усовершенствовать.

Для обеспечения вовлеченности сотрудников используются поощрения – материальные и нематериальные. Материальные: дополнительное материальное вознаграждение, которое получают сотрудники, набирающие высшие баллы KPI либо реализовавшие новые проекты и инициативы. Нематериальные: грамоты, коллективное признание заслуг, наделение особыми полномочиями, привлечение к интересным проектам, гибкий график, практика обмена опытом в смежных подразделениях и неформальное общение за пределами офисов.

Управление клиентского сервиса взаимодействует с Клиентами и сотрудниками во всех городах присутствия ВТБ Лизинг (60 городов), расположившись лишь в двух - Москва и Липецк. В процессе формирования и развития подразделения, мною был получен навык построения и запуска нового подразделения,- с нуля и в удалённом формате, а также навык эффективного управления им.

На разные офисы поделены не только функциональные блоки, но и сотрудники одного направления. В каждом подразделении часть сотрудников аллоцирована в Москве, часть – в Липецке. Такое разделение оказывает значительный вклад на предоставляемый сервис – бесперебойная работа функции даже в случае ЧП и форс-мажорных ситуаций: отключения интернет провайдера, сотового оператора, электроэнергии и пр.

Моё управление совмещает в себе экспертную функцию, функции продаж, обслуживания и пост обслуживания Клиентов. С учётом разнообразия функционала, мне приходится развивать и обеспечивать конструктивизм в совместной работе с совершенно разными смежными подразделениями: Продажи, Безопасность, Маркетинг, Финансы, Комплаенс, Юристы, Бухгалтерия, Бэк-офис и т.д.

Я регулярно совершенствую свои личные профессиональные навыки. Мною пройдены следующие курсы:

• Курс от компании ApexBerg «Стратегия создания, управления и развития КЦ»;
• Курс от компании УКЦ Проектная практика «Основы управления проектами»;
• Курс от Марка Качанова «Agile: Scrum и Kanban в работе над продуктом»;
• Курс от компании Человеческий капитал «Коучинговый подход в управлении»;
• XII международная неделя КЦ от CCGuru «CC Week».

Также я использую бесценный опыт и рекомендации моих руководителей-коучей в компании ВТБ Лизинг – Руководителя Департамента по продажам продуктов Автолизинга Артёма Киселёва и Коммерческого директора Евгения Татаринова.

Я возглавила управление клиентского сервиса в начале 2021 года. И подводя итоги уходящего года выполняю KPI 2021 года со значительным перевыполнением.

Меня часто спрашивают секрет успеха. Отвечаю:

• Бэкграунд: я прошла все ступени карьерной лестницы в Компании, начав свой путь с должности рядового специалиста. Полученный опыт позволяет мне глубоко понимать суть каждой проблемы и создавать комфортные условия для своих сотрудников.
• Разносторонность:

В определённый момент стало очевидно: потребности Клиентов требуют комплексного систематизированного подхода к обслуживанию. Для этого необходимо рассматривать поставленную задачу с разных точек восприятия. В качестве примера моей разносторонности покажу неполный список моих ролей:

• Product Owner сервиса Личный кабинет клиента;
• Product Owner автоматизированной сиcтемы Contact Center;
• Стейкхолдер команды Департамента по продажам продуктов Автолизинга по развитию ИТ-систем;
• Куратор направления по развитию и контролю клиентской базой и Член комитета по управлению данными;
• Член комитета по работе с проблемными активами.

Это позволяет видеть картину с разных углов, принимать десятки управленческих решений, предлагать и реализовывать различные инициативы.

• Факторы и критерии поддержания высокого уровня и качества сервиса:

Мой основной принцип – это динамичный баланс и синергия клиентоориентированности и клиентского сервиса, где клиентоориентированность – это личный вклад и инициатива каждого сотрудника, а клиентский сервис – система регламентированных стандартов компании. Очевидно, что современный потребительский рынок диктует определённые стандарты соответствия, но эпоха роботов далека от идеала, и каждому требуется индивидуальный подход.

• Что я планирую делать дальше?

Отвечу кратко: «Нет пределов совершенству!»