Изменения на уровне маркетинга

Ранжирование позволило углубиться в исследование опыта продаж:

• Зеленый портрет — кандидаты, которые продавали офлайн: выявляли потребность покупателя, проводили презентацию и закрывали сделку. У некоторых был опыт телефонных продаж;

• Желтый портрет — кандидаты, которые пришли с должности консультанта или имеют опыт удаленной работы в продажах;
• Красный портрет — кандидаты с любым (офлайн или онлайн) опытом продаж.

Изменения на уровне рекрутинга

Ранжирование позволило подготовить к обучению не только кандидатов, но и команду онбординга:

• Зеленый портрет минует этап обучения и сразу выходит на линию — за этот счет снижается нагрузка на команду онбординга.

• Желтый портрет сначала проходит обучение, затем выходит на линию — силы команды онбординга фокусируются именно на этих кандидатах.

• Красный портрет получает допуск к обучению, а тренер в команде онбординга — комментарий о том, что у кандидата потенциально больше слабых мест, чем у его конкурентов.

Изменения на уровне обучения

Ранжирование помогает предоставить заказчику все данные об уровне навыков кандидата по итоговому тестированию:

• от 90 баллов — «зеленый» портрет;
• от 80 баллов — «желтый» портрет;
• от 75 баллов — «красный» портрет.

За 6 месяцев с момента внедрения в работу нового инструмента изменились показатели перфоманса, текучести и качества рекрутинга. Подробные показатели эффективности указали в сопроводительном файле — раздел «Эффективность».

В роли клиента в нашем случае выступают руководители отделов, для которых мы ищем специалистов. Их удовлетворенность работой рекрутеров отражает метрика CSAT.

После внедрения «Светофора» CSAT вырос более чем на 10%: в июне он составлял 49,53%, а в ноябре достиг 59,81%.

Анализ взаимосвязи зеленого портрета рекрутинга?и удовлетворенности клиентов можно изучить в сопроводительном файле — раздел «Клиентский опыт».

Главная задача нашего кейса — на каждом этапе сегментировать кандидатов, чтобы передать заказчику ведущих специалистов и подсветить, для каких кандидатов потребуется дополнительное обучение. Раньше этот процесс проходил внутри отдела продаж, а теперь мы взяли это на себя и передаем отделу продаж кандидатов в соответствии с каждым портретом.

Маркетинг

Ранжирование на основе опыта в продажах:

• зеленый портрет кандидата — опыт активных продаж от 2 лет: кандидаты, которые продавали офлайн: выявляли потребность покупателя, проводили презентацию и закрывали сделку. Дополнительное условие — наличие опыта телефонных продаж;
• желтый портрет — опыт продаж в должности консультанта или опыт удаленной работы в продажах от 1 года;
• красный портрет — опыт в продажах (офлайн или онлайн) от 6 месяцев.

Рекрутинг

Когда кандидат проходит предварительный скоринг, он попадает в воронку отбора. Во время телефонного интервью рекрутеры проводят кейсовую ролевую игру — по ее результатам определяют портрет кандидата.

• Зеленый портрет: кандидат выявил две потребности клиента, отработал два возражения — «дорого» и «подумаю». В итоге продажа состоялась. Можем сразу предложить кандидату выйти на линию.

• Желтый портрет: сотрудник выявил в кейсе одну-две потребности, отработал два возражения — «дорого» и «подумаю». Не было дожима, в итоге продажа не состоялась. Предлагаем кандидату сначала пройти обучение, а затем выйти на линию.

• Красный портрет: сотрудник выявил в кейсе одну потребность, отработал одно возражение — «дорого» или «подумаю». Продажа не состоялась. Кандидат получает допуск к обучению, а тренер в команде онбординга — комментарий о том, что у кандидата потенциально больше слабых мест, чем у его конкурентов.

Первичное обучение — онбординг

Когда кандидату присвоен портрет, он отправляется на обучение. После него менеджер проводит интервью и выставляет оценку по уровням компетенций. Происходит новый этап ранжирования: на нем мы оцениваем результативность, партнерский подход, ориентацию на развитие и навык выявлять потребности клиента.

На основе результатов промежуточной и финальной оценки формируется программа дополнительного обучения и развития.

Супервайзинг

Каждый супервайзер получает сотрудника с присвоенным портретом и рекомендованной программой развития. Это позволяет с высокой долей вероятности спланировать результат, а супервайзер помогает его достичь.

Мы адаптировали технологии грейдирования под реалии, методики и продукты сферы образования.

Инновационный подход Skyeng заключается в:

• скоринге на каждом этапе, который позволяет прогнозировать количество перформеров и метрики, которые они достигнут;
• программах обучения и развития сотрудников.

Как теперь выглядит воронка, можно увидеть в сопроводительном файле — раздел «Инновации и креативность».

Для запуска сегментации мы пошли по классическому пути:

1. Изучили рынок.

Мы выяснили, в каких компаниях России работают самые сильные менеджеры по продажам и почему они не выбрали Skyeng. Так у нас появилась карта конкурентов и ценностей, которые другие компании предлагают менеджерам по продажам.

2. Провели ценностные интервью с менеджерами по продажам в Skyeng.

Мы хотели понять, чем привлекает наших менеджеров работа в продажах и сотрудничество со Skyeng. Для этого мы провели интервью и выяснили, что среди ключевых преимуществ — доход, удаленка, отлаженные бизнес-процессы и бренд.

3. На основе данных исследования выстроили матрицу ценностей.

В ней мы сопоставили ценности, которые важны для сотрудников других компаний, с ценностями менеджеров Skyeng. Это помогло перестроить оферы так, чтобы на них откликалось больше кандидатов, подходящих по портрету.

Также на каждом этапе воронки мы обновили EVP (Employee value proposal) — предложения, которые отвечают кандидатам на вопрос, в чем ценность сотрудничества с нами.

4. Запустили чат-бот для прескоринга кандидатов.

Бот стал первым этапом скоринга (светофора) по нашим требованиям. Вместе с лендингом он помогает отсеивать кандидатов, которые не подходят по требованиям и опыту.

«Светофор» помогает нам привлекать специалистов, которые компетентны в продажах новых продуктов с высокой стоимостью. В ноябре сумма продаж на одного специалиста выросла в три раза по сравнению с июнем этого же года. Теперь мы хорошо понимаем, насколько компания близка к цели — повысить GMV в два раза к 2025 году.

Помимо этого, «Светофор» дает соревновательный эффект — мы оцениваем новичков на каждом этапе, и у них появляется стимул показывать лучшие результаты. Такая практика мотивирует сотрудников получать признание от команды.

Самым сложным в этом кейсе было синхронизировать коммуникацию отделов и департаментов — огромного количества людей, отвечающих за маркетинг, рекрутинг?и адаптацию. Тем не менее, нам удалось выстроить единый CJM и прийти к результатам, которыми можно гордиться.