ГК ДОМ.рф-это финансовый институт развития в жилищной сфере. Банк ДОМ.рф входит в ТОП-15 банков по объему капитала, ТОП-3 по ипотечному портфелю и является частью критической инфраструктуры Российской Федерации.

Курс на растущий ипотечный спрос и ипотечные программы с гос.поддержкой поставил задачу повышения эффективности клиентского сервиса. Сервисный центр банка насчитывает более 2500 сотрудников, целевые планы строились исходя из 30% увеличения клиентских обращений в 2022 году без увеличения штата.

Первоначально, ключевой задачей команды на 2022 год было внедрение СРМ системы, подготовка интеграционного решения с ПО КЦ Genesys, создание функционала единого окна оператора, объединяющего как данные клиента (МСБ, сеть офисов банка и розница), так и автоматизацию процессов обслуживания и продаж клиентам.

Были запланированы интеграционные проекты с ключевыми системами Банка: АБС, процессинговая система, кредитный конвейер и фронтальные системамы.

• Автоматизация локальных сервисов.
• Оптимизация бизнес-процессов.
• Подключение новых каналов обслуживания – чат, телеграмм, почта.
• Запуск единого окна для КЦ и отделений.

События февраля внесли дополнительные задачи связанные с импортозамещением и исключением влияния иностранного ПО, на ключевые процессы ГК ДОМ.рф. Победителем тендерной процедуры, учитывающей текущие и плановые объемы банка, функциональные и технические требования, стало решение ПО для колл-центра Naumen. Через 3 месяца после завершения закупочных процедур был запущен первый функционал голосовых роботов.

Дополнительная задача потребовала внедрения продуктового подхода в Core_IT команду, который позволил достигнуть быстрых бизнес-результатов и доказал свою эффективность.

Коротко о том, что у нас получилось: https://youtu.be/X6-JfqAFuEU

Ключевой целью проекта была оптимизация штата КЦ (снижение объемов будущего найма операторов)при росте обращений и клиентов на 30% в 2022 году.

Над проектом совместно работали команды бизнес и IT-подразделений. Все бизнес цели были декомпозированы на IT-задачи, включая задачу импортозамещения. Регулярно IT-командой проводилась аналитика и сбор данных и совместно с бизнесом планировались будущие IT-задачи. Реализованные задачи обрабатывались математической моделью с калькуляцией эффекта влияния на ключевые KPI КЦ, c акцентом на экономию FTE.

Бизнес цели

• Повышение эффективности канала КЦ и Сети и управление клиентским опытом
• Оптимизация работы в голосовых каналах, почте и чатах
• Оптимизация клиентского пути (cjm)
• Получение Realtime-профиля клиента (получение данных о клиенте, его списки счетов и продуктов)
• Уменьшение текучки кадров за счет удобства РМО
• Улучшение качества обслуживания
• Возможность реализации кросс-продаж продуктов в едином окне для оператора (предодобренные предложения)
• Прозрачность отчетности и снижение трудозатрат ее подготовки
• Обработка большего количества обращений без увеличения штата
• Повышение эффективность работы руководящего персонала

Оценка эффекта проводилась как по ключевым показателям работы контакт-центра, так и по коммерческим показателям и степени влияния на ФОТ.

IT задачи

• Внедрение СРМ и интеграция телефонии (Банк и ДОМ.рф на двух параллельных проекта)
• Разработка "Единого окна" - интеграция ключевых систем
• Внедрение ПО КЦ Naumen (импортозамещение)
• Развитие функций IVR за счет роботизированого голосового- помощника
• Реализация MVP потоковой речевой аналитики
• Формирование витрины профиля клиента

Параллельно со всеми задачами IT-команды работали над улучшением своих показателей с акцентом на сокращение Time-to-Market и увеличение CSI.

Акценты работы команды:

1. Клиенты: сервис стал персонализированным и решающим задачи кратчайшим путем. Дистанционное обслуживание стало быстрым и удобным.

2. Сотрудники Сети (Розница, Электронная очередь, ЧБО, Зарплатный проект): работа стала комфортнее и эффективнее и требует меньшей адаптации, что привело к увеличению удовлетворенности работой.

3. Сотрудники контакт-центра Банка (МСБ, голосовые каналы, текстовые каналы) получили инструмент единого окна, позволяющий повысить процент экспертной целевой работы и повысить показатели эффективности ( работы на максимум ) и снизить AHT звонка.

4. Менеджмент Банка снизил удельную стоимость звонка и текучку кадров. Стоимость и скорость кампаний продаж улучшилась, конверсия выросла, а главное, бизнес получил дополнительный функционал повышения эффективности работы и снижение рутинных процессов у сотрудников.

5. Информационная безопасность банка получила единый инструмент контроля соблюдения требований законодательства, с учетом стандартов хранения и отображения информации и прохождения бизнес-процессов.

6. Топ менеджмент банка увидел увеличение вклада контакт-центра в прибыль компании, сокращение затрат на управленческий персонал и ФОТ сервисных подразделений, уровень автоматизации методологии принятия решений вырос, что позволило повысить показатели операционной эффективности.

7. Команда Naumen, которая осуществляла обучение голосового помощника и импортозамещение платформы контакт-центра

Креативным является применение продуктового подхода в Core IT-команде по работе с системами клиентского сервиса и ИТ-инфраструктурой КЦ.

Два параллельных непрерывных цикличных процесса бережливого производства Product Discovery и Product Delivery. Поиск проблемы, достойной решения и последующая проверка концепции продукта и его проектирование, разработка и вывод продукта в продуктовую среду, с последующим анализом показателей внедрения и развитие продукта.

Проект "Единое окно":

Командой за пол года были выполнены интеграции к основным банковским системам, позволяющие на 80% сократить использование другого ПО и перевести КЦ на работу в единое окно СRM. IT-Команда шла итерациями, выезжая в Контакт-центр для исследования паттерна операторов. Не ожидая техническое задание от бизнеса, мы описывали путь клиента (оператора и клиента Банка или ДОМ.РФ), оценивали эффект внедрения (в сокращении времени звонка или автоматизации процессов), согласовывали с бизнесом предложения и проводили разработку. Таким образом, уже через месяц с внедрения данного подхода, бизнес начал получать поставки новой функциональности раз в 2 недели. Time-to-market сократился до 21 дня со 150 дней.

Импортозамещение ПО контактного-центра

Все понимали, что процесс смены ПО не принесет быстрого эффекта в стратегии, поставленной перед командой в начале года. Было решено разделить запуск на параллельные стримы, быстро закрыв «боли» бизнеса, не дожидаясь завершения долгих и сложных этапов по полному переходу на новое ПО. Ряд проблем, связанных с входящей линией, требовал решения здесь и сейчас. Одним из параллельных стримов было создание и развитие роботизированного ИИ-помощника на замену IVR. Это отвечало запросам бизнеса по подготовке к маркетинговой кампании по ипотеке и вкладам, где ожидался рост нагрузки на контакт-центр, и как следствие, увеличение времени ожидания на линии, потеря лидов и потенциальной выручки.

В данной задаче мы использовали продуктовый подход к запуску голосового ИИ-помощника на входящей линии.

Требования безопасности не позволяли использовать исторические диалоги с клиентами для обучения голосового помощника. Поэтому первичное обучение велось на малых объемах данных, а качество сценариев и работы тщательно тестировались до выхода в продакшн. Запуск бота для обслуживания клиентов изначально был на небольшом проценте входящих звонков: каждый диалог анализировался, часть использовалась для дообучения ИИ-помощника. Постепенно мы дошли до 20% входящих звонков, постоянно анализируя диалоги и проводя дообучение. Сейчас доля неуспешно обработанных звонков не превышает 3% и продолжает снижаться, при этом 68% звонков ИИ-помощник обслуживает самостоятельно, полностью закрывая запрос клиентов, или частично автоматизирует. ИИ-помощник был запущен за 3 месяца.

Realtime-профиля клиента (получение данных о типе клиента, списка счетов, услуг транзакций)

Параллельно для улучшения клиентского пути был запущен процесс мгновенного формирования Realtime профиля клиента при поступлении звонка в контакт центр и хранения правил последующей маршрутизации клиента. Клиент получал кратчайший маршрут обслуживания на оператора или роботизированный сервис, исходя из данных о наличии заявок, подключенных продуктов и транзакций. Данный функционал влияет как на сценарии ИИ-помощника, так и на работу оператора, включая CRM систему.

Разработка и запуск MVP речевой аналитики для потокового анализа качества обслуживания в звонках

Продукт позволяет повысить экспертный контроль продаж и качество обслуживания клиентов. Реализация MVP внутренними ресурсами заняла 2 месяца.

Процессы и метрики проекта - результат совместной работой команды бизнеса и IT-подразделений. Каждая задача оценивалась по математической модели влияния на AHT по данным в рамках внедренного нового функционала.

1. Первичная цель - базовое внедрение CRM и CTI (интеграция с телефонией) Genesys была достигнута в 1 квартале. Был внедрен функционал, позволяющий ранжировать и анализировать детали клиентских обращений по сегментам бизнеса, и накапливать историю коммуникации с клиентами.

2. В рамках развития CRM были реализованы 11 интеграционных задач с системами Банка, которые позволили перевести 80% ключевых процессов в CRM и сократить ранее используемые ПО (до 12 окон на звонке). Полная агрегация клиентской базы повлияла на скорость обслуживания и позволила без увеличения штата КЦ увеличить портфель клиентов на 30%.

3. Комфорт и эффективность работы сотрудников КЦ позволили снизить уровень стресса и время онбординга новых сотрудников с 90 дней до 14 дней. Что привело к уменьшению кадровых затрат на найм сотрудников на 29% .

4. Следующим этапом IT-команды были задачи по реализации базы знаний и речевой аналитики.

База знаний и UX/UI оптимизация повысила прозрачность процессов сократили затраты и сроки обучения и онбординга на 22.5%.

Речевая Аналитика улучшила удовлетворенность клиентов, NPS, лояльность, узнаваемость и имиджевую составляющую
Банка и, совместно с функционалом отчетности CRM, уменьшила трудозатраты на рутинные и консультационные процессы менеджмента, что позволило уменьшить FTE менеджмента на 21,7%.

5. Предоставление инструмента отслеживания и контроля SLA улучшило клиентский путь линии обслуживания по сложным вопросам, что позволило повысить FCR на 3%.

6. Голосовой роботизированный ИИ-помощник

Сейчас голосовой помощник запущен на 20% трафика на входящей линии. Он предоставляет клиентам консультации по трем основным направлениям: мобильный банк, вклады и ипотека, – и, если к диалогу нужно подключить оператора, маршрутизирует звонок на нужную скилл-группу, которых в контакт-центре несколько десятков. При вопросах по мобильному банку, голосовой ассистент консультирует его по авторизации и регистрации в личном кабинете. Если клиенту интересно оформить вклад, ИИ-помощник озвучивает базовые условия, и прямо во время звонка, направляет ссылку на подробную информацию о типах вкладов в смс-сообщении. Таким образом, за счет сбора информации и валидации профиля ИИ-помощник экономит от 30 секунд до 1,5-2 минуты времени оператора в диалоге.

Автоматизация обслуживания по трем сценариям ежемесячно высвобождает 80 часов разговорного рабочего времени операторов. Теперь сотрудники могут потратить это время на целевые звонки, повысив в разы эффективность работы КЦ.

Операционная эффективность

• Совместными проектами "единого окна" и частичной роботизации входящей линии каждый оператор тратит до 20% меньше времени в месяц, что позволяет оптимизировать 40 FTE при росте портфеля клиентов на 30%
• Обслуживание 68% звонков по ипотеке, вкладам и мобильному банку оптимизировано благодаря ИИ-помощнику

Влияние на клиентский опыт

• Соблюдение SL (80/20) без увеличения штата контакт-центра
• Сокращение времени ожидания в очереди и снижение LCR – доли потерянных звонков - на 10%
• Комфортный диалог с голосовым помощником, в ходе которого менее 0,6% клиентов понимают, что говорят с ботом
• Повышение скорости решения вопросов и снижение Average Handling Time
• Повышение удобства подбора банковских продуктов за счет детального учета критериев клиента и сопровождения звонка смс-сообщениями с информацией о банковских продуктах.

Применение продуктового подхода в IT-команде при построении платформы КЦ позволило сфокусироваться на "болях" бизнеса, предложить решение проблемы и получить результаты, не дожидаясь завершения всех этапов внедрения амбициозных проектов.

Зачастую, бизнес ждет реализацию IT-проектов длительное время, в течении которого успевают измениться бизнес-процессы, ключевые задачи, приоритеты продуктов и многое другое.

Мы применяли продуктовый подход, шли "рука об руку" с бизнесом, постоянно находя возможности улучшения процессов, используя гибкий подход к планированию и приоритетам бизнеса. Как пример, мы разработали конструктор шаблонов писем, смс и тематик и передали руководителям в бизнес-подразделения, таким образом, задачи по добавлению новых шаблонов, которые раньше решались через IT, бизнес может самостоятельно реализовать за 15 минут.

Как итог, бизнес говорит нам спасибо: https://youtu.be/IAMn6oBAbQo

А цифры говорят сами за себя:

• Увеличение продуктивности и эффективности сотрудников на 25%
• Уменьшение стоимости обработки 1 обращения на 2%
• FTE - позволили сократить найм сотрудников на 40 FTE (по задачам СРМ и КЦ) и более чем на 270 FTE во всем Едином консультационном центре, за счет уменьшение AHT и автоматизации процессов.
• AHT – Снижение на 10% за счет функционала единого окна.
• SL – увеличение на 3% за счет повышения уровня автоматизации процессов.
• LCR – снижение на 10% кол-ва потерянных звонков
• CSI – увеличение оценки удовлетворенности на 3%, за счет быстрых и качественных консультаций при помощи ПО СРМ и ИИ-помощника.
• SL - Соблюдение SL (80/20) без увеличения штата контакт-центра
• Онбординг новых сотрудников - снижение времени с 90 дней до 14 дней