Компания "Мобайл Телеком-Сервис" объединяет бренды Tele2 и Altel. Tele2 – европейский оператор связи и Altel - первый казахстанский оператор сотовой связи. Мы несем новое качество жизни клиентам через реализацию потенциала современных цифровых услуг: выгодные, прозрачные и честные предложения. Каждый из нас вовлечен в общее дело и знает свою роль в создании лучшего клиентского опыта, для завоевания лояльности абонентов.

В 2022 г наша компания применила инновационный подход планирования и достижения целей, внедрив процесс квартального обзора бизнес результатов (Quarterly Business Review). Он помог четко обозначить приоритеты компании и правильно распределить ресурсы для достижения более высоких результатов или предотвращения потерь в разрезе каждого квартала.

Компания улучшила бизнес результаты благодаря ежеквартальной оценке их достижений, более тесному и частому общению команд и руководителей, возможности эскалации блокеров и рисков, мотивации к повышению производительности команд. Команды развили свою самостоятельность и ответственность в постановке целей снизу вверх, научились определять свою зависимость в реализации задач и ресурсов для максимального эффекта. Все это обеспечило нашей компании гибкость в реагировании на внешние изменения, анализируя извлеченные уроки предыдущего квартала и помогло четко определить приоритеты деятельности с акцентом на наиболее ценных для компании инициативах.

Для достижения наших амбиций нам необходимо следовать стратегическим целям и направлениям развития, которые мы определили в нашей стратегии (см. слайд 3).

• Лучшая сервисная компания
• Технологическое лидерство
• Лучший Digital опыт
• Экосистема, закрывающая Life-Style потребности
• Эффективная организация

QBR — это процесс анализа достигнутых результатов за предыдущий квартал, постановка приоритетов и целей на следующий. Но для начала надо было сформировать кросс-функциональную команду. Формулировка целей (Objective) должна мотивировать и бросать вызов. Чтобы сформулировать цель, команды отвечали на вопрос «Чего мы хотим достичь?» Хорошо поставленная цель имеет вероятность выполнения в пределах 60-70%. Ключевые результаты (Key Results) – это метрики, для того чтобы максимально конкретизировать цель и сделать возможным отслеживание процесса ее достижения. Чтобы сформулировать ключевой результат команды отвечали на вопрос «Как мы добьемся цели?». Отличительный момент - цели в QBR ставятся как «сверху вниз», так и «снизу вверху», поэтому команды сами ставят себе вдохновляющие цели и сами несут ответственность за результат. Таким образом, вся команда становится более вовлеченной и быстрее достигает целей.

QBR — это классный инструмент, который позволяет эффективно управлять большим количеством децентрализованных подразделений, помогает экономить ресурсы компании и повышать эффективность работы, повышает прозрачность: сотрудники могут видеть в открытом доступе цели других команд и понимать, кто и за что несет ответственность, с кем они работают над одними целями, и как достигаются общие цели компании. Но это не значит, что они сделают за нас всю работу. Это постоянный процесс и с поставленными целями следует непрерывно работать.

«Вызов», «Открытость» и «Вовлеченность» - принятые компанией ценности, которые раскрываются через универсальные принципы поведения сотрудников. Ставить амбициозные цели и не бояться менять правила игры, делиться информацией и опытом, чтобы развивать себя, других и улучшать процессы. Действовать как владелец, создавать ценность для клиента и компании, вовлекаться в общее дело для достижения устойчивого результата. Именно эти простые правила поведения и приверженность общим стратегическим направлениям: «Создание лучшей сервисной компании Казахстана» и «Создание эффективной и устойчивой организации», объединяют все подразделения нашей компании.

Процесс «Quarterly Business Review» без исключения объединил собой практически каждого сотрудника компании. Стейкхолдерами выступили владельцы продуктов и процессов. Именно они обеспечивали высокий уровень качества обслуживания клиентов и отвечали за повышение эффективности и автоматизации процессов в обслуживании клиентов.

В роли тимлидов продуктов выступили руководители, которые отвечали за обеспечение эффективное выполнение поставленных целей, обучение команды и фокусировались на правильном распределении задействованных кросс-функциональных ресурсов и рабочего времени команды.

Главными участниками процесса, безусловно, стали самоорганизующиеся команды, которые были способны инициировать и реализовывать проекты самостоятельно, без внешнего вмешательства и с полным набором инструментов для повышения эффективного выполнения инициатив в разрезе каждого квартала. При этом команды получили возможности для профессионального и личностного развития, посредством увлекательного внутреннего обучения методологии Agile подхода по методу Scrum (см. слайд 4)

В быстроменяющейся реальности очень важно поменять отношение к изменениям и сделать их увлекательным путешествием как для сотрудников компании, так и для ее абонентов. Гибкость и открытость к изменениям, готовность экспериментировать и внедрять лучшие практики, учиться на ошибках и быстро адаптироваться – принципы поведения, которым были привержены команды в новом для нас процессе квартального планирования.

QBR помог нам создать продуктовые команды с фокусом на определенные ценности для клиента и удерживать его до создания конечного клиентского решения. Мы четко определили для себя приоритеты и обозначили как эффективно распределять ресурсы компании в разрезе стратегических инициатив. Все активности были поделены на два типа Change и Run. Change инициативы включили в себя эксперименты, проверку гипотез, создание и внедрение новых процессов. В Run инициативы зашли процессы для поддержки действующих бизнес-процессов компании и автоматизации существующих.

Сотрудники компании совместно с менеджментом участвуют в создании организации будущего и для руководства компании была крайне важна задача обеспечить прозрачность нового процесса для всех сотрудников, включая региональные офисы компании. Мы создали и открыли для себя «Галерею инициатив» (Gallery Walk) (см. слайд 5), как креативный формат донесения информации до всех сотрудников компании. Каждая продуктовая команда с любовью к своим проектам готовила инфографику и визуализацию своих инициатив и целей, соблюдая принцип публичности и прозрачности (см. слайд 4). Каждый сотрудник получил возможность детально ознакомиться с проектами, задать вопросы, поставить под сомнение амбициозность заявленных целей и открыто поделиться своими предложениями и идеями. Это был невероятно крутой опыт как для самих спикеров, в роли которых выступали тимлиды команд, но и самих участников. Эти мероприятия поддерживались онлайн трансляцией для региональных сотрудников, которые в прямом эфире задавали свои вопросы.

В своей работе продуктовые команды руководствовались методологией Agile подхода по методу Scrum. Это позволило применить и по-новому использовать в своей работе, такие методы проектного планирования как: планировка задач, по итогам двухнедельной результативной работы; ежедневные 15 минутки в команде для выявления и решение проблем; планирование sprint-review для быстрой актуализации текущих и запланированных задач; сам sprint-review для получения обратной связи от стейкхолдеров; ретроспектива после sprint-review для исключения ошибок в будущем (см. слайд 4)

Отдельно отметим формат презентации итоговых достижений по результатам каждого квартала во время sprint-review. Команды использовали формат питча, как инновационный подход в анонсировании своих результатов. Они делились достижениями, инсайтами, идеями, с чем столкнулись и какие решения были найдены, а также эмоциями, с которыми они проживали этот квартал (см. слайд 6)

Еще одним полезным навыком, который команды взяли на вооружение и стали применять в своей работе стал полюбившийся всем формат проверки гипотез. Именно он научил нас проверять свои предположения на малых фокус группах, минимизировать риски ошибок в разработке клиентских решений и, как следствие, запускать на рынок качественные, проработанные продукты и услуги, отвечающие потребностям и ценностям наших клиентов

В течение всего процесса QBR продуктовые команды активно участвовали в решении задач компании, вдохновляясь примером друг друга. Команды регулярно исследовали потребности клиентов и искали лучшее решение в создании клиентского опыта. Для команд не было «чужих задач» и вовлеченность в общее дело помогла командам достигать устойчивого результата.

За три квартала 2022 г. в процесс QBR было заявлено 103 команды (28, 38, 36 команд в II, III, IV кварталах соответственно) из которых добежали до финального sprint-review 93 команды, что демонстрирует высокую вовлеченность и веру команд в свои проекты. Из них в стратегическом направлении «Лучшая сервисная компания» работали 52 команды (9, 25, 18 команд в II, III, IV кварталах) или больше половины всех участников процесса!

От Службы по обслуживанию клиентов в этом направлении ежеквартально участвовало по 2-3 команды, призванные улучшить качество обслуживания в колл-центре и цифровых каналах обслуживания абонентов, использовать новые цифровые технологии, изменить процессы для повышения качества обслуживания, применить новые метрики замера удовлетворенности сервисом. Инициативой одной и наших команд стала «Трансформация в В2В обслуживании», а результатом - внедрение кластеризации и настройка персональных маршрутов для корпоративных клиентов. Теперь у каждого В2В абонента есть свой персональный менеджер для решения любых вопросов, добавлены дополнительные цифровые каналы для получения информации, а CSI составил +1 процентный пункт (пп) по сравнению с 2021 г. Другой инициативой стало «Развитие систем самообслуживания», а результатом снижение повторных обращений в колл-центр после обслуживания в цифровых каналах до 9 пп за второй квартал. По итогам третьего квартала CSI на чат боте увеличился на 9 пп по сравнению с 2021 г и достиг 77%. А также были внедрены два новых процессы по расширению полномочий операторов первой линии по обслуживанию абонентов и решению запросов с первого раза (см. слайд 7).

Мы убеждены, что успех внедрения любых изменений — это баланс сохранения ключевых и развития новых цифровых компетенций. Запуск процесса квартального обзора бизнес результатов стал потрясающим опытом для нашей компании и Службы по обслуживанию клиентов, в частности. Он позволил нам гибко трансформировать подходы и инструменты клиентского сервиса. Мы научились слышать сразу всех и каждого в отдельности, детально анализировать, выделять самое главное, быстро фокусироваться на узких местах и оптимизировать свои процессы за счет регулярной отработки выявляемых отклонений. Стратегические инициативы стали для нас не только планом для достижения амбиций, но и позволили нам пойти образовательным путем, на котором мы учились и учимся работать в постоянных изменениях, создавая лучший пользовательский опыт для наших абонентов.

Мы верим, что большие изменения возможны только через вдохновение сотрудников к персональным изменениям и именно самоорганизующиеся команды стали доказательством возможности самостоятельно и ответственно подходить к постановке целей снизу вверх, а не наоборот. Команды стали живыми организмами внутри компании, которые обеспечили стабильность функционирования всей компании и помогли ей добиться прорывных результатов в короткие сроки, концентрируясь на операционной эффективности с фокусом на ценности для клиента